Le management de transition

Largement plébiscité en France depuis une vingtaine d’années, le management de transition a vu le jour dans les années 1970, dans les pays anglo-saxons.

Comme l’on peut aisément le déduire à partir de son appellation, ce type de management est à durée limitée, c’est-à-dire, provisoire. Il implique de confier la direction d’un département ou de l’entreprise en entier à un prestataire externe, expert en management, pour une mission bien déterminée.

D’une manière générale, les dirigeants font appel à un manager de transition pour sortir d’une situation de crise. Celui-ci accompagne, en effet, une phase de changement au sein de l’entreprise et facilite sa mise en œuvre.

A cet égard, il importe de souligner qu’en prime de ses fonctions « classiques », le domaine d’intervention du manager de transition s’est élargi, au fil du temps, pour couvrir des situations très variées :

  • Accompagner la fermeture de sites industriels.
  • Remplacer, provisoirement, un dirigeant dont l’absence se prolonge.
  • Remédier à une défaillance managériale au sein de l’entreprise.
  • Mener à son terme un projet d’importance stratégique (commercial, financier, économique…).
  • Gérer une forte croissance.
  • Rentabiliser l’outil de production de l’entreprise.


En pratique, le manager de transition est habilité à exercer ses fonctions en vertu d’un mandat validé par les dirigeants ou les actionnaires de l’entreprise.

Il s’agit d’un professionnel ayant déjà occupé le poste de dirigeant dans le passé, et qui justifie d’une expertise reconnue dans son domaine. Son expérience et ses talents de manager sont requis pour permettre à l’entreprise de dépasser une situation difficile ou pour piloter un projet substantiel.


En épargnant à l’entreprise d’investir dans un recrutement potentiellement malencontreux ou de puiser dans ses ressources humaines jusqu’à épuisement, le management de transition est la solution idéale pour régler des situations elles-mêmes transitoires.

A l’heure actuelle, le recours à un manager de transition n’est plus l’apanage des entreprises de secteur privé, quelle que soit leur taille. Il s’étend de plus en plus aux organisations parapubliques, aux collectivités territoriales et aux associations.

Néanmoins, déterminer la mission d’un manager de transition demeure une étape primordiale pour l’entreprise qui fait appel aux services de cet expert confirmé. Cela implique de définir, avec précision, les phases de cette mission :

Fixer le choix du manager de transition : c’est la phase la plus délicate et la plus difficile puisqu’il s’agit de choisir un manger de transition dont le profil corresponde le mieux au type de situation à gérer, d’une part, et aux attentes et aux objectifs de l’entreprise, d’autre part.

Les compétences techniques du manager de transition et son expérience pratique dans un poste de direction similaire à celui qu’il occupera pendant sa mission, sont autant de critères déterminants pour l’entreprise qui doit, également, préparer soigneusement la mission dont il se chargera :

Déterminer les objectifs poursuivis et les résultats à réaliser : il est primordial que les objectifs à atteindre et les résultats poursuivis soient fixés avant le début de la mission. Cela permettra au manager de transition pressenti, de se faire une idée plus précise sur la tâche qui lui est confiée et de ce que l’on attend de lui. Quitte à se désister pour inadéquation entre le profil du manager choisi et la mission confiée, autant le faire avant de commencer.

 
Evaluer l’avancement de la mission : il appartient au manager de transition de veiller à la bonne marche du projet qui lui est confié. Pour ce faire, une présence assidue est requise, d’autant plus que l’avancement de sa mission est scrupuleusement suivi par les dirigeants qui en évaluent les résultats, à chaque étape. Le manager de transition doit donc, savoir piloter son projet et en mesurer l’avancement, au jour le jour.
 
Assurer la passation : d’une durée moyenne de 6 à 15 mois, la mission du manager de transition est, par essence, ponctuelle. Aussi se doit-il d’assurer la continuité, dès son arrivée, de façon à ce que son successeur ou le cas échéant, la direction de l’entreprise, puisse prendre le relais, sans difficulté.
 

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