Management – Comment réussir le choix de son successeur ?

D’un point de vue technique, on peut estimer que la complexité de ce recrutement se manifeste, essentiellement, à deux niveaux :

• La préparation du recrutement qui se doit d’être encore plus minutieuse que pour les autres postes.
• Le déroulement du recrutement qui doit suivre des critères d’autant plus précis que le recruteur choisit son propre successeur.

Bien que l’on soit en présence de deux phases distinctes du processus de recrutement, les difficultés que le dirigeant peut rencontrer en accomplissant cette tâche sont sensiblement les mêmes. Tant mieux, direz-vous ! La similitude des obstacles rendrait les choses plus faciles dans la mesure où le dirigeant n’aurait pas à craindre des difficultés imprévisibles et pourrait préparer, à l’avance, son plan d’action sans trop de soucis.

Oui, mais la réalité est toute autre car loin de faciliter la tâche au recruteur, la similitude de problèmes ne fait que la compliquer davantage.

Pourquoi ? Tout simplement, parce que les difficultés en question résident de l’interaction – malheureusement, inévitable – entre les critères objectifs et les critères subjectifs du recrutement.

Comme pout tout recrutement, celui du successeur est soumis à des critères objectifs et d’autres, subjectifs que l’on peut résumer ainsi :

Les critères objectifs : comme pour un recrutement classique, le dirigeant doit établir le profil qu’il recherche en se basant sur un certain nombre de critères objectifs que son successeur doit avoir. Ces critères sont choisis à la lumière des exigences qualitatives du poste à pourvoir. En s’appuyant sur le domaine des compétences, le dirigeant peut déjà limiter les candidatures possibles au poste de successeur dans la mesure où il sait, par expérience, distinguer les compétences utiles au poste qu’il occupe encore, de celles qui, malgré leur attrait sur le CV, le sont beaucoup moins, voire pas du tout.
 
Les critères subjectifs : en l’occurrence, le dirigeant doit s’intéresser à la personnalité du candidat qui postule pour devenir son successeur. Une fois les critères de compétences remplis, le candidat doit répondre à quelques critères subjectifs. A ce niveau, la subjectivité a un double sens puisqu’elle désigne, d’une part, les qualités personnelles que le candidat doit avoir pour pouvoir prétendre au poste de successeur et l’appréciation, forcément subjective, que le dirigeant fait de l’existence ou pas de ces critères chez le candidat en présence.

D’un autre côté, il faut souligner l’existence d’un facteur souvent occulté mais, qui joue un rôle d’une importance capitale dans ce type de recrutement : l’intuition.

En effet, si le dirigeant élimine une candidature, à priori satisfaisante, au motif que « le profil ne correspond pas à ses attentes », cela n’a rien à voir avec un refus basé sur l’absence d’une ou de plusieurs qualités jugées nécessaires, sinon indispensables, chez son successeur.

A cet égard, il faut bien garder à l’esprit que l’ambiguïté des propos ne doit pas cacher la nature des justifications qui les animent car même si la différence entre ces deux justifications est subtile, elle est bien réelle.

Pour s’en apercevoir, il suffit de se pencher de plus près sur les motivations avancées :

Si le candidat possède les compétences requises pour le poste de successeur mais pêche par un manque d’autorité évident (personnalité effacée) ou d’aisance relationnelle (personnage trop introverti), son incapacité à remplir le poste convoité ne pourra pas être contestée.
 
En revanche, si le candidat réunit les compétences et les qualités exigées mais que le dirigeant rejette sa candidature, son appréciation perd de son objectivité et devient contestable.

Le paradoxe de cette situation est que l’appréciation personnelle du candidat est, par essence, subjective alors que l’on reprocherait au dirigeant qui choisit son successeur, en tenant compte, également, de son intuition ou de son « feeling », son manque d’objectivité…

Au final, il faut noter que le dirigeant sera bien plus exigent pour le recrutement de son successeur, dont il est le premier responsable.

Sa responsabilité, à cet égard, est double :

• une responsabilité envers l’entreprise (ou le service) qu’il dirigeait et à la tête de laquelle il se doit de laisser quelqu’un de compétent, c’est-à-dire, apte à remplir les fonctions que lui-même occupaient auparavant.
• une responsabilité envers le personnel (collaborateurs ou salariés) qui ne doivent pas être perturbés par ce changement au point de perdre leurs repères ou leur motivation pour le travail. Il y va du bien de l’entreprise en tant qu’entité économique certes, mais sociale, également.
  

En définitive, même s’il y associe d’autres personnes comme son supérieur, ses collègues ou collaborateurs, voire des personnes du service des relations humaines de l’entreprise afin de bénéficier d’une vision neutre et globale de la situation, la décision finale appartient toujours au dirigeant qui se doit de faire le bon choix.