Faut-il déléguer ?

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Au même titre que le management multiculturel ou le management participatif, on parle souvent de « management délégatif ».

Dans ce type de management, le dirigeant a une double tâche qui peut sembler contradictoire. Il doit savoir se tenir à l’écart, tout en restant disponible pour ses collaborateurs :

Se tenir à l’écart : en offrant au collaborateur, à qui il a délégué certaines responsabilités, la latitude d’agir – et notamment, la liberté du choix des moyens à mettre en œuvre pour réaliser ses objectifs – le manager lui exprime sa confiance. Concrètement, cette confiance se traduit par une présence modérée, voire « fantomatique », du chef d’équipe.

Peu organisationnel et faiblement relationnel, le manger délégatif observe de loin le comportement de ses collaborateurs, analyse les résultats ainsi obtenus et évalue les performances de chaque membre de l’équipe.

Rester disponible : même si la délégation se fonde sur la compétence et le savoir-faire avéré du/des collaborateur(s) concerné(s), le manager doit rester à la disposition des membres de son équipe. Déléguer ne signifie en aucune sorte un désistement de la part du dirigeant qui continue de remplir son rôle de leader vis-à-vis de son équipe.

Au vu de ses deux caractéristiques principales (se tenir en retrait et rester à disposition), de nombreux dirigeants estiment que le manager qui opte pour le style délégatif est permissif, passif, voire faible.

En effet, peu de présence implique peu de contact avec ses collaborateurs, et peu d’organisation entraîne un laisser-aller incompatible avec la fonction de manager.

Néanmoins, il ne faut pas oublier que le mode délégatif comporte, également, des avantages considérables et notamment, celui de responsabiliser ses collaborateurs en les incitant à mener seuls un projet à bout.

A cet égard, certaines règles doivent être clairement déterminées et scrupuleusement suivies, pour éviter les reproches cinglants adressés au management délégatif :

La délégation rend le collaborateur responsable devant son manager qui, lui, demeure responsable devant sa hiérarchie. Par conséquent, le partage de responsabilité n’implique pas un désistement de la part du chef d’équipe.

Si le manager confie à l’un de ses collaborateurs des tâches insignifiantes ou qui lui semblent ennuyeuses, ce n’est plus de la délégation.

En principe, la délégation doit porter sur tout le projet, de son début jusqu’à sa concrétisation. Lorsqu’elle intervient en remplacement du dirigeant momentanément absent, elle peut être considérée comme un test efficace pour juger de l’aptitude du collaborateur à partager les responsabilités de son manager. Néanmoins, on ne pourra pas estimer qu’il s’agit d’une délégation.

D’autres critères permettent de définir, avec précision, la délégation :

Lorsque la délégation se poursuit après la fin de la mission, cela signifie que le dirigeant a confiance en son collaborateur et qu’il compte l’investir de façon permanente de cette nouvelle responsabilité. Dans ce cas, le chef d’équipe convient avec son collaborateur, ou son équipe, d’un système d’alerte à utiliser, s’il y a un problème.

La nature de la mission confiée doit permettre au salarié qui en a la charge d’évoluer, en acquérant un savoir-faire nouveau. Elargir le domaine de compétences d’un collaborateur ou accroître son expérience en lui confiant des projets plus complexes constitue une véritable délégation.

Même s’il a le pouvoir de partager certaines de ses responsabilités avec l’ensemble de son équipe ou l’un de ses collaborateurs (un assistant, par exemple), le dirigeant ne peut pas déléguer les tâches inhérentes à sa fonction de manager telles que la gestion de son équipe, le suivi et l’évaluation des compétences etc…

En somme, déléguer n’est ni une preuve de faiblesse, ni une désertion. Au contraire, il s’agit d’une marque de confiance extraordinaire qui implique plus de suivi, de vigilance et même de présence, de la part du manager.

Celui-ci qui doit gérer tout cela avec beaucoup de discrétion afin de laisser son équipe ou son collaborateur s’épanouir et réaliser non seulement les objectifs des missions confiées mais également, ceux de la délégation.

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