Pourquoi faut-il recadrer un collaborateur en déroute?

Recadrer un collaborateur qui accumule les erreurs ou qui n’arrive pas à suivre le rythme du travail est une tâche fondamentale dans la gestion du personnel, que le manager se doit d’accomplir le mieux possible afin de ne pas entraver les efforts du reste de l’équipe, compromettant ainsi la réalisation des objectifs.

Bien qu’ordinaire, la situation est souvent délicate à gérer car le dirigeant ne sait pas toujours comment s’y prendre.

Hésitant à user de l’autorité que ses fonctions de manager lui procurent, le chef de l’équipe est, généralement, mal à l’aise face à un collaborateur qui ne se doute de rien et qui continue dans la mauvaise voie.

Son intervention est pourtant nécessaire car le salarié en déroute ne saurait se rendre compte tout seul des erreurs commises, ni de l’impact de la médiocrité de sa performance sur le travail de l’équipe toute entière.

Dans un souci inné d’éviter les conflits et de bien se faire voir par l’ensemble de ses collaborateurs, le dirigeant tentera, dans un premier temps, de nier l’existence du problème et d’y remédier sans avoir à affronter le collaborateur « en faute ».

Or, cette « politique de l’autruche » a des conséquences néfastes, à moyen ou long terme (selon l’endurance du manager), sur la relation du manager avec le collaborateur en cause : le conflit finira bien par éclater et ses conséquences seront d’autant plus graves que le manager aura attendu longtemps avant d’affronter son collaborateur défaillant.

Face à un collaborateur défaillant, le manager peut se retrouver en butte à des sentiments contradictoires : le devoir de l’en informer pour qu’il corrige ses erreurs et la crainte de heurter son amour propre ou de le blesser, surtout si le dirigeant a lui-même connu, par le passé, une expérience similaire qui lui a laissé un goût amer.

Pourtant, si le dirigeant choisit d’éviter la confrontation directe, il doit trouver une alternative. En pratique, cela revient souvent à refaire le travail du collaborateur que l’on considèrera, à tort, comme une victime, aucunement responsable de sa défaillance.

Petit à petit, la charge de ce double emploi va peser sur le manager qui se transformera, à son tour, en victime et voudra se venger du collaborateur à l’origine de cette situation hyper-stressante. Abusant alors de l’autorité qu’il refusait d’utiliser auparavant, il persécutera le salarié en déroute et échangera le statut de protecteur contre celui de bourreau.

Par conséquent, on aboutit à une situation très paradoxale puisque le déni du manager de son autorité, pourtant légitime, va l’amener à exercer un abus de pouvoir à l’encontre du collaborateur défaillant.

En définitive, l’on est en droit de dire que la défaillance du salarié va engendrer celle du dirigeant qui choisit de ne pas exercer l’autorité que lui octroie sa fonction de manager afin de rectifier le tir avant que la situation ne s’aggrave.

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