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17671 --- Etant donné que l’absence de réaction produit des conséquences graves qui nuisent à l’ensemble de l’équipe, à commencer par le manager lui-même, il est tout à fait inapproprié d’ignorer la déroute d’un collaborateur. En effet, ce type de situations est susceptible de se transformer, rapidement et inéluctablement, en de véritables engrenages difficiles à arrêter. Dans ce cas, et dans la mesure où il faut impérativement réagir, deux questions se posent avec acuité : Quand faut-il réagir,
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Comment faut-il recadrer un collaborateur en déroute ?

Publié le 7 avril 2015
Comment faut-il recadrer un collaborateur en déroute ?
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Etant donné que l’absence de réaction produit des conséquences graves qui nuisent à l’ensemble de l’équipe, à commencer par le manager lui-même, il est tout à fait inapproprié d’ignorer la déroute d’un collaborateur.

En effet, ce type de situations est susceptible de se transformer, rapidement et inéluctablement, en de véritables engrenages difficiles à arrêter.

Dans ce cas, et dans la mesure où il faut impérativement réagir, deux questions se posent avec acuité :

Quand faut-il réagir, exactement ?
Quelle attitude le manager doit-il adopter, dans ce genre de situations ?
Malgré l’importance capitale de ces deux questions, nul ne peut prétendre détenir la solution miracle. Quelques conseils peuvent, néanmoins, être prodigués afin d’aider le dirigeant à affronter la situation délicate d’un collaborateur en déroute :

Le timing de la réaction : à ce niveau, il convient de distinguer entre deux notions de temps très proches et pourtant, différentes : la réaction rapide et la réaction immédiate.
La réaction rapide : elle intervient dans un laps de temps assez court, après la constatation de la défaillance du collaborateur. En l’occurrence, le manager prend le temps d’organiser un entretien avec le salarié défaillant, en choisissant la forme et le moment les plus adaptés, pour que le collaborateur soit le plus réceptif possible. Ce type de réaction permet au dirigeant de préparer ce qu’il va dire et d’avoir un peu de recul pour gérer convenablement la situation.

Dès lors que le manager décide de prendre la bonne décision, c’est-à-dire, réagir face à la déroute de l’un de ses collaborateurs, il faut déterminer le type de réaction qu’il convient d’avoir.

Après la réaction rapide, définir la réaction immédiate permet de comparer les deux réactions possibles et de choisir celle qui s’adapte le mieux au tempérament du dirigeant et à sa tolérance, d’une part, et à la nature de l’erreur et son incidence sur le travail de l’équipe, d’autre part :

La réaction immédiate : le dérapage du collaborateur peut exiger une réaction immédiate, à chaud, du dirigeant, qui cherche ainsi à faire l’exemple, de sorte que ce genre d’impair ne se reproduise pas. Il peut s’agir, en l’occurrence, d’un dérapage verbal ou de propos provocateurs que le manager ne doit pas laisser passer, surtout, en présence du reste de l’équipe, sous peine de voir son autorité ébranlée.

Mais l’erreur commise par le collaborateur peut, également, être un comportement fautif, comme arriver en retard à une réunion. Ce type de comportement est, généralement, interprété comme étant un manque de respect envers le manager et l’ensemble de ses collaborateurs. Selon le caractère du dirigeant, ce type d’erreur peut supporter une réaction rapide ou une réaction immédiate, le tout est de savoir libérer la tension à temps pour ne pas détériorer sa relation avec le collaborateur « en faute ».

Alors que la réaction immédiate est spontanée et brève, la réaction rapide nécessite une préparation préalable et s’étend plus longuement dans le temps puisqu’elle se traduit, finalement, par un entretien de « recadrage » qui implique un dialogue constructif entre le manager et le collaborateur défaillant.

Bâti sur des appréciations, à priori, négatives, cet entretien ne devrait pourtant pas se réduire à des remontrances de la part du manager dont le collaborateur, plus ou moins conscient de sa défaillance, se passerait bien. Cet entretien se doit d’être constructif.

De ce fait, l’entretien de recadrage ne peut réussir que s’il tient compte, obligatoirement et dans l’ordre, des éléments suivants :

Une préparation minutieuse qui implique, notamment, une remise en question de ce que le dirigeant attend précisément de son interlocuteur.
Prévoir des solutions à suggérer au collaborateur défaillant pour dépasser cette situation, indépendamment des conflits qui peuvent les opposer.
Expliquer au collaborateur concerné ce que l’on attend de lui, sans revenir sur ce qui ne va pas et en s’appuyant sur des faits concrets et des exemples précis qui ne laisseront aucun doute quant à l’étendue du discours du manager et son contenu.

Même s’il est vrai que le salarié qui suit la mauvaise voie ne s’en rendra pas compte sans l’intervention de son manager, l’attitude réprobatrice de ce dernier ou la simple convocation à un entretien en tête-à-tête peut suffire à lui faire comprendre que quelque chose ne va pas comme il faut.

Aussi la dernière étape de l’entretien de recadrage, mais non la moindre, est-elle la suivante :

Se mettre à l’écoute du collaborateur pour savoir s’il a bien réalisé la tâche qui lui incombe désormais, et quels sont les moyens qu’il compte mettre en œuvre pour y parvenir. Si ses prédispositions à ce sujet semblent inadéquates ou insuffisantes, il ne faut pas hésiter à lui faire comprendre qu’il doit essayer d’autres méthodes, jusqu’à arriver à un terrain d’entente.
Malgré tout le soin que le manager peut apporter à son discours, l’entretien de recadrage peut mal se passer, à cause de l’attitude renfermée ou agressive du collaborateur défaillant.

Dans un cas comme dans l’autre, le dirigeant ne doit pas ignorer l’attitude de son interlocuteur. Au contraire, il doit le questionner sur les raisons de son comportement et essayer de comprendre ce qui ne va pas afin d’y remédier ensemble.

Le plus important, dans ce processus, étant de décortiquer le problème sans tomber dans un débat parallèle et sans fin, qui n’aboutirait à aucune solution mais éloignerait les deux parties de l’objet initial de leur discussion, c’est-à-dire, de l’essentiel.

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