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17034 --- Les méthodes agiles permettent de calculer l’itinéraire d’un projet étape par étape plutôt que de produire « l’effet tunnel » classique de la gestion de projet. Explications.
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Méthodes agiles : du calcul de l’itinéraire d’un projet

Publié le 7 avril 2015

Voilà bien un concept largement rebattu mais rarement explicité que l’on présente souvent aux entreprises comme le meilleur levier de compétitivité aujourd’hui. Mais les méthodes agiles comme on les appelle sont des processus de travail bien spécifiques issus du monde du développement logiciel. Quelles sont-elles ? Peuvent-elles être appliquées à toutes les entreprises ? Nos explications sur les méthodes agiles.

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Les grands principes des méthodes agiles

Ce serait depuis 1976 ou 1986, selon les sources, que l’on parle de méthodes agiles. Leur principe est de permettre, en quelque sorte, de calculer l’itinéraire d’un projet étape par étape plutôt que de produire « l’effet tunnel » classique de la gestion de projet : je connais mon point de départ, mon point d’arrivée, mais entre les deux, c’est le tunnel. Advienne que pourra.

C’est pourquoi toutes les méthodes (ou approches, ou cultures, ou philosophies, etc.) agiles partagent une base commune : elles sont toutes itératives, incrémentales et adaptatives. Alors bien sûr, une fois que l’on a dit cela, on n’éclaire pas grand-chose.

Ce que cela signifie, c’est ce que nous expliquions dans notre fiche sur le management agile, c’est que les méthodes agiles consistent fondamentalement à avancer par étape en présentant à chaque fois au client (qui peut être interne à l’entreprise – un autre service par exemple – ou externe – un « vrai » client, au sens classique du terme) un livrable fonctionnel. C’est précisément ce que l’adjectif incrémental signifie : la progression par étape.

Itératives également les méthodes agiles puisque l’on répète ce processus jusqu’à arriver au produit/projet fini.

Et enfin adaptatives car cette méthode de travail permet de déceler des obstacles ou des possibilités impensées en cours de route, là où la gestion de projet classique bloque dessus. En avançant par petites étapes, on peut plus facilement s’adapter à des freins ou contourner des obstacles.

Le résultat des méthodes agiles est multiple :

  • Un livrable final de meilleure qualité puisqu’adapté aux marchés et aux contraintes ;
  • Un suivi client de meilleure qualité : le client suit le processus de création et peut effectuer des modifications en cours de route au lieu de le découvrir à la fin ;
  • Une meilleure reconnaissance du travail et des compétences des collaborateurs qui peuvent progresser par étape, avec à chaque fois la satisfaction de l’objectif atteint, plutôt que de s’épuiser à abattre une tâche colossale.

La méthode scrum, la plus connue des méthodes agiles

Le terme scrum vient de l’anglais et signifie mêlée, comme au rugby. L’idée est de créer des équipes qui, comme au rugby, tenteront de faire avancer le projet (le ballon) en s’épaulant les uns les autres, mais sur de courtes distances. C’est bel et bien une métaphore de ce que l’on vient de définir comme les fondements des méthodes agiles.

Comme l’exemple vaut souvent mieux que la leçon, visualisons la méthode scrum à travers un calendrier de réalisation de projet, un itinéraire.

  • Une équipe, aidée par le scrum master, le chef de mêlée, travaille sur une étape d’un projet pendant un sprint de, mettons, deux semaines (dans la méthode scrum, les sprints peuvent durer de 2 heures à 1 mois, mais deux semaines semblent la durée idéale pour la plupart des projets). Par exemple, pour le développement d’un nouveau produit, ce premier sprint peut consister à définir les contours fonctionnels du produit en question.
  • Au bout de ce sprint, l’équipe se réunit pour faire une démo/rétro : on présente le résultat du travail effectué (la démo) et on analyse le déroulement du sprint (rétro). L’idée est de déceler les freins, failles, problèmes ou au contraire moteurs pour améliorer le prochain sprint et le rendre plus performant. Lors de cette démo/rétro, le client est présent et participe activement à la préparation du prochain sprint.
  • Et ainsi de suite jusqu’à la livraison finale.

Il est à noter que le scrum master n’est pas un manager au sens où on l’entend habituellement. C’est un référent qui a pour mission, pendant la durée du sprint, de faciliter le travail des membres de l’équipe qui vont se référer à lui à chaque problème rencontré. De cette manière, les membres de l’équipe peuvent se concentrer sur l’opérationnel, le scrum master gère les aspects organisationnels. Idéalement, chaque membre de l’équipe doit devenir scrum master sur l’un au moins des sprints du projet.

On le voit, les méthodes agiles permettent d’avancer mieux, plus vite et avec de meilleurs résultats sur tous types de projets, tout en augmentant la satisfaction client. Mais il ne faut pas croire que l’agilité d’une entreprise ne se mesure qu’à sa mise en application de méthodes agiles. L’agilité, c’est avant tout un état d’esprit qui doit se transmettre dans l’organisation, comme nous l’évoquions dans notre billet intitulé « Votre entreprise est-elle agile ? ».

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