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Comment éviter les mesures disciplinaires

Publié le 7 avril 2015

Bien que la rigueur des règles établies pour la gestion de l’entreprise soit nécessaire pour garantir son bon fonctionnement, certains domaines doivent être emprunts de plus de souplesse, voire de diplomatie, notamment lorsqu’il s’agit de rapports humains.

A ce niveau, les dirigeants utilisent différentes méthodes de gestion du personnel pour gérer leurs équipes, assurer leur cohésion et optimiser leurs performances.

Plus ou moins strictes, ces méthodes s’appuient, généralement, sur les mêmes principes qui ont pour pivot le maintien de la discipline au sein de l’entreprise mais qui ne doivent pas faire perdre de vue l’objectif ultime d’une bonne gestion du personnel : la préservation du capital humain de l’entreprise.

En effet, l’utilisation des mesures disciplinaires ne doit pas devenir la règle mais doit demeurer une exception, une solution de dernier recours qui viendrait sanctionner un comportement récidiviste, une attitude volontairement provocante ou anarchique.

Cette temporisation impose aux dirigeants de prendre le recul nécessaire avant de décider d’appliquer une sanction disciplinaire à l’encontre d’un des salariés. Elle se justifie par le fait que le manager, une fois la procédure disciplinaire engagée, doit en accepter les conséquences et surtout, aller jusqu’au bout, c’est-à-dire, jusqu’au licenciement, si la situation l’exige.

Or, les écarts de conduite qui agacent les dirigeants proviennent souvent de salariés compétents et performants. Hormis quelques cas isolés, les comportements rédhibitoires – même s’ils constituent une entorse au règlement intérieur ou à la politique de l’entreprise – ne sont pas sciemment accomplis.

Pareille affirmation se fonde sur un constat général qui revèle deux faits essentiels qui tendent à bannir le recours aux mesures disciplinaires :

  • Les salariés qui commettent des écarts de conduite comme les retards répétitifs, le non-respect des consignes de sécurité au sein de l’entreprise, chater sur internet ou se connecter aux réseaux sociaux pendant les heures de travail sont également ceux qui acceptent volontiers de faire des heures supplémentaires, qui sont toujours prêts à rendre service et ne rechignent pas devant l’ampleur ou l’ingratitude de la tâche ou encore, qui sont toujours là pour absorber les tensions dans l’équipe et détendre l’atmosphère. Bref, ce sont des employés qui ont aussi des qualités qu’il faudrait prendre en considération, avant de choisir de les sanctionner.
  • Parce qu’ils sont la plupart du temps de bonne foi, ces salariés sont prêts à remédier à leurs torts, pour peu que leur supérieur prenne le temps de leur en parler.

Néanmoins, le dirigeant doit savoir s’y prendre pour inciter ses collaborateurs à changer d’attitude en douceur, sans sanction disciplinaire.

Pour y arriver, il existe une règle d’or qui joue un rôle prépondérant dans la réussite de cette mission : l’équité.

En effet, le manager doit être équitable avec les membres de son équipe, en toutes circonstances. Il y va de sa crédibilité auprès de ses collaborateurs, attentifs à toutes ses réactions.

Cela est d’autant plus important que les salariés n’hésitent pas à observer leur dirigeant, à analyser ses faits et gestes et à en tirer des conclusions pas toujours exactes, mais qui détermineront l’opinion qu’ils auront de leur supérieur et l’attitude qu’ils adopteront envers lui, désormais.

A cet égard, le dirigeant doit savoir que dans un service (et même, dans l’entreprise, surtout lorsqu’elle est de petite taille), rien ne se cache jamais et que les présents se feront un devoir de raconter aux absents ce qu’ils ont « raté ». Et les interprétations vont bon train à la moindre réaction du dirigeant, qu’elle soit active ou passive :

  • Si un employé arrive en retard et que le manager ne relève pas alors qu’il a l’habitude de ne tolérer aucun retard, les autres salariés en déduiront, tout naturellement, que cet employé jouit d’un statut particulier aux yeux du dirigeant.

Les conséquences qui en découlent sont très nombreuses et peuvent influer, de manière négative, sur la cohésion de l’équipe et le bon fonctionnement du service, en créant, notamment, des tensions et des rivalités entre les salariés qui tenteront de décrocher la place de favori et d’en tirer tous les avantages possibles.

  • Si un même comportement est toléré chez l’un des employés alors qu’il entraîne des sanctions disciplinaires chez un autre, le dirigeant sera perçu comme injuste et ses collaborateurs se méfieront de lui. Cette méfiance, dictée par la peur d’être le prochain à subir le courroux de son supérieur, nuit gravement aux rapports entre le dirigeant et ses collaborateurs. En effet, elle engendre des conséquences néfastes dans la mesure où elle contribue à brider le sens de l’initiative chez les salariés, limitant par là même, les échanges potentiellement fructueux entre le manager et son équipe. Ce qui ne peut que se répercuter de manière défavorable sur la performance du service et par ricochet, de l’entreprise dans son ensemble.

Par conséquent, veiller à traiter tout le monde de la même façon, quelles que soient les circonstances, est une des priorités majeures du manager qui souhaite préserver l’estime de son équipe et asseoir sa crédibilité.

S’il décide de se montrer intransigeant et strict, le dirigeant doit respecter cette ligne de conduite avec tout le personnel, sans exception. Si, au contraire, il souhaite modérer ses exigences, tous ses collaborateurs doivent bénéficier de sa clémence.

Dans un cas comme dans l’autre, le manager doit assumer entièrement sa décision et être capable d’accepter ses répercussions éventuelles sur son travail et sur son équipe, avec beaucoup de sagesse et de pragmatisme.
Mais alors, quelles méthodes appliquer pour éviter le recours fréquent, voire méthodique, aux sanctions disciplinaires ? Comment convaincre ses collaborateurs de respecter leurs engagements professionnels sans passer par la case punition ?

A ce propos, les experts en relations humaines recommandent de suivre quelques conseils simples mais, efficaces. Des pistes qui permettent au dirigeant d’arriver aisément à ses fins, sans créer de tensions au sein de l’équipe, ni de rivalités malsaines :

  • La promptitude : pour vaincre les comportements répréhensibles et éviter qu’ils ne se transforment en mauvaises habitudes, le manager doit agir rapidement, dès que l’un de ses collaborateurs commet une entorse au règlement intérieur ou à la politique générale de l’entreprise.

En effet, un certain laxisme peut s’installer presque à l’insu du dirigeant pour peu que celui-ci baisse un peu sa vigilance ou remette à la prochaine fois une mesure qu’il devrait appliquer tout de suite.
Les autres qualités que le manager doit posséder ne sont pas moins importantes dans la mesure où elles créent un lien indéfectible entre le dirigeant et ses collaborateurs, basé sur l’estime et la confiance mutuelle :

  • La constance : même si la tâche peut sembler fastidieuse, le manager doit inclure les « remontrances » dans son planning d’activité. Souligner les écarts de conduite doit devenir une seconde nature chez le dirigeant afin de pousser ses collaborateurs à limiter le plus possible les débordements. Cet automatisme permet de responsabiliser les salariés en les incitant à mieux respecter leurs obligations professionnelles comme arriver à l’heure ou appliquer les consignes de sécurité.
  • La fermeté : le manager ne doit pas hésiter à montrer sa désapprobation, même si le salarié « coupable » est un bon élément. Au contraire, il faut savoir mettre des limites pour rappeler à tous ses collaborateurs que la performance ne dispense pas du respect du règlement intérieur, par exemple, imposable à tous les salariés de l’entreprise.

Quant à la méthode préconisée, les spécialistes la résument en quelques points que le manager peut retenir aisément, à savoir :

  • Etre vigilent pour ne laisser passer aucun écart de conduite.
  • Souligner sa désapprobation, uniformément, lorsqu’une déviance est constatée, quel que soit son auteur.
  • Passer, graduellement, de la simple remarque d’apparence anodine, lancée en public devant les collègues, à la convocation formelle pour un entretien privé dans le bureau du manager. Une conversation en tête-à-tête avec l’intéressé(e) permet, généralement, de remettre les pendules à l’heure et d’évoquer les raisons de ces écarts de conduites récurrents. Trouver une solution devient alors possible, une fois le malaise du salarié diagnostiqué.
  • Recourir, en dernier lieu, aux mesures disciplinaires, lorsque le comportement répréhensible perdure, malgré les tentatives de résolution « pacifique » du problème.

Par ailleurs, il est bon de rappeler que cette mission ne peut aboutir que si le dirigeant y met les formes. En effet, utiliser des mots blessants ou de nature à dénigrer le salarié devant ses collègues ne peut qu’envenimer les choses et transformer un simple malaise, probablement passager, en conflit direct, beaucoup plus difficile à résoudre.

De même, la conversation privée entre le dirigeant et le salarié ne doit comporter aucune menace de sanction disciplinaire. L’attitude du manager doit demeurer ouverte et exprimer le respect.

En expliquant à son interlocuteur l’impact direct (sur son travail et ses résultats personnels) et indirect (sur la performance de l’équipe et partant, de l’entreprise toute entière) de son comportement répréhensible, le manager met le doigt sur le problème. Par la suite, il doit impliquer activement le salarié dans la résolution dudit problème, en mettant l’accent sur son rôle dans l’entreprise.

Conscient des répercussions de ses actes sur sa performance personnelle et sur la productivité de l’entreprise, le salarié se hâtera de remédier à ses écarts de conduite afin d’être à la hauteur de la responsabilité confiée par son supérieur.

Au final, ce sont les qualités humaines du manager qui vont déterminer sa capacité à mener à bien ce type de missions, plutôt délicates. Nul ne lui reprochera d’utiliser les sanctions disciplinaires dans la mesure où ses prérogatives lui confèrent le droit de le faire. Néanmoins, limiter le plus possible le recours à cette solution tranchante ne pourra qu’être favorable à l’entreprise, désireuse de retenir ses talents et ses bons éléments.

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